目标管理就是每一个人根据公司的总体目标，结合自己职能职责而分解建立其特定的工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法（这是全员目标管理概念，本文只探讨各级经理人的目标管理）。简单地说，它就是引导公司各阶层权责主管的工作，达成公司整体预期目标成果的一种管理方法。
具体地说，目标执行者针对特定时间内所欲达成的工作理想，预先订立其工作目标，并拟订各项具体可行的工作计划与进度。此工作目标，是在上级主管协助、执行人积极主动下，乐意达成的目标。以此目标作为执行计划工作蓝本，按计划如期执行各项工作，直至目标达成。而在该期限终了时，依据原订的目标为标准，与其期终时实际工作实绩相比较，借以考核其工作成果并评定其工作绩效。
目标管理不光是设定目标，而是要使整个公司把各种资源调动起来，围绕目标往前走，这就需要不断对工作进行追踪。如果发生了偏离，通过工作追踪及时把这个偏离的情况进行评估，然后把这个信息进行反馈，并采取一定的措施，保证我们的目标能够按照原来预想的设定实现。
因此，目标管理的重中之重就是工作追踪。
〖如何进行工作追踪〗
中层经理根据工作追踪方法，进行下面的工作：
◎衡量工作进度及其结果。
◎评估结果，并与工作目标进行比较。
◎对下属的工作进行辅导。
◎如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和分析原因。
◎采取必要的纠正措施，或者变更计划。
可能有的经理认为工作追踪应以下属的工作表现为主，每天都能保证不迟到、不早退，在领导视野所及的范围内勤奋工作的就是好员工，他们的理由就是“我就看到某某工作认真了，所以他就是好员工，某某人我从来没看见他干什么。”
实际上，因为经理的精力有限，不可能对所有下属的工作表现都能凭着主观的感觉感觉到。一方面造成工作追踪的片面性，另一方面，很可能伤害到其他员工的感情和情绪，从而起不到工作追踪、进行阶段性工作评价的作用。到头来，没有人再去重视这个过程。
因此，工作追踪应当着重客观性的标准——工作成果，同时也要兼顾主观性的标准——工作方法和个人品质。
〖订目标为什么没有用？〗
为什么在公司里，大家会说计划赶不上变化，目标变来变去，觉得订目标没有用？主要有以下几点原因：
第一，目标经常变。
很多公司的目标，每年都订，但每年都变，这就失去了订目标的严肃性（当然，除去市场因素的影响）。在这种情况下，他知道你现在订了，将来还要变，结果订目标的时候，经理们心中实际上是不在乎的。
第二，不关注目标的结果。
目标进行得怎么样，没有及时进行修正和评估。在这种情况下，经理们就完全按照自己的想法做事情。很多公司里面，前面订了目标以后，后期到底做了什么，是不是按照这个目标来走，到最后是不是达成了目标也没有人管，完全没有工作追踪，这样一来，做为执行层的经理来讲，对目标实际上是不认同的，或者说是根本没有认真去推进。
第三，目标计划制定的水平还需要提高
由于以前的工作习惯和历史的积淀，我们大多数的经理人不是很注重基础经营数据的统计、归集、整理、分析，所以很难对当期的生产经营状况做详尽的差异化分析，由于缺少对市场、对客户、对竞争对手等的系统、详尽的调研分析，所以我们的销售目标计划还有拍脑袋的成份，所以导致并影响目标计划制订的科学和严谨性，只有通过建立健全公司各种经营、分析数据库，做差异化及同比、环比分析，健全内外部信息管理与集成，才能提高目标计划的制订水平，提高目标计划的权威性。
〖没有授权就谈不上目标管理〗
当我们谈到目标管理的时候，就涉及到授权问题。实际上，目标管理和授权是统一的，如果没有相应的授权，就没有相应的目标管理。
我们现在要讲的问题是，给了下属一定的授权后，为什么还要进行追踪？下属也会问这个问题，你既然授权了，怎么还老是横加干涉。这就需要我们清楚，工作追踪和授权其实是不矛盾的。工作追踪的要害就在于，对于你的工作过程和进展情况与目标之间的吻合程度进行评价，就是说，你现在的行为是离我们的目标近了，还是远了。如果偏离了，我们就要给你一个反馈，通过这个反馈，能够使你尽快地更正，并且围绕这个目标来进行工作。
〖工作追踪的最大误区〗
不是追踪目标，而是追踪下属的方式工作追踪当中最经常出现的问题是经理人在工作追踪的时候，他追踪的不是目标，而是下属的工作方式。
那么上司是如何看待工作追踪的呢？
第一，下属是不是把他所有的资源和精力都用在来达成目标上。如果是，那就不需要对他进行纠正。有可能是他在能力上、方式方法上不行或不对路，那我们需要做的就是教练的工作，在能力方面对他进行培训、或资源方面给予补充保障。
第二，要明确授权，以免造成下属在工作时事事请示。
工作追踪是在给人充分授权的情况下，让下属在按照自己的想法做事情的基础之上所进行的追踪。而且，工作追踪不是干涉，不是说你来替下属做决定、而是给下属支招，对下属的工作做出一个目标完成情况的评价。
〖工作追踪的步骤〗
工作追踪第一步：搜集信息
搜集信息现在主要有这样几种途径和方式。
A、建立定期的报告、报表制度。目前我们公司销售、采购、生产部门的定期报告报表制度刚刚开始，以前大多数部门可能就是以口头汇报为主，这是不规范的，今后我们一定要制订严格的报告、报表报送管理制度。
B、定期的会议（周、月例会等）。 C、现场的检查和跟踪。 这些工作就方法而言，并不复杂，但关键是要能细致并且不断坚持。
工作追踪第二步：给予评价
在进行工作追踪进行评价时要注意以下四个要点。
第一、要定期的追踪。有些管理者有时候工作一忙，就顾不上去了解下属的工作情况，而一旦形成三天打渔、两天晒网的习惯，下属的工作就有可能渐渐松懈。对下属工作追踪要养成定期的习惯，同时让下属也感到主管有定期检查的习惯，这是非常重要的。
第二、分清楚工作的主次。管理者的事务很多，不可能事事追踪，因此一定要分清事情的主次，按照“二、八”的管理原则，对重要的事一定要花较多的时间经历定期检查，而次要的事则不定期抽查。
第三、对工作进行评价。工作评价的一个重点是看目标是否偏离，有时候是与目标有差距；有时候是具体的方法的差异；有时候看上去业绩实现了但目标实际上是偏离了，如果评价发现目标有偏离，就要及时把他拉回来。
第四、避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的原因，进行差异化分析。在分析偏差时，必须首先分清哪些是下属无法控制的因素引起的。其次还应分清哪些因素归因于下属本人，正确地分清这两类原因，就可以有针对性地在采取相应的措施。
工作追踪第三步：及时反馈
经理必须定期地将工作追踪的情况反馈给下属，以便下属:
1、知道自己表现的优劣所在。
2、寻求改善自己缺点的方法。
3、使自己习惯于自我工作追踪及管理。
如果发现下属目标达成不理想，那么可以提建议。有的下属，当你指出他的工作偏离了目标，他能够很快地意识到这一点，根据主管的建议去进行调整。另一种方式就是强行把目标拉回来。
不论是采用哪种方式，都必须做到及时反馈，这样坚持得时间长了，大家就会发现，凡是偏离公司目标的事情是绝对不允许的，这就在公司内形成了一个基本的职业原则。既激励大家去完成目标，又威慑那些有可能故意偏离目标的人。
学会授权，改变工作追踪方法
要做好目标管理，领导者必须改变自己的领导方法。
第一个是心态，切忌事事指挥，横加干涉，越俎代庖的现象，作为下属，他在公司里面一般都是希望把事情做好，他不会说是要故意把事情做砸。关键是你允不允许下属按照自己的想法做事情，我觉得这一点是需要明确的。就是说在某种程度上，在公司大的管理框架内，我们要允许下属按照自己的想法做事情。
第二个就是要对下属做教练工作。国外在这一点上做得比较好，他把这个人放到这个岗位上，是经过严格培训和锻炼后的，是这个人确实具有了这个岗位的工作能力。而我们国内很多公司，不少员工以及经理人的个人素质、技能和这个岗位的要求实际上是有一定距离的，还不是很匹配，所以上级经理人必须作好对下属的指导培训。
〖如何克服下属的抵触〗
措施一、使下属了解有效工作追踪的必要性。
◎计划的偏差是很自然而且是可预知的。
◎及时觉察出偏差是非常重要的。
◎按照这种方式，他们会更容易达到目标。◎如果下属更清楚自己错误的话，他们就更容易进行改进。
◎如果经理更了解下属的需求的话，就更容易协助他们工作。
措施二、使下属了解工作追踪不是简单的监督工作情况，关键还在于辅助下属更好地完成工作，达成预定的工作目标。
通过工作追踪，及时发现存在的问题，及时进行相关的调整，找到解决问题的方法和措施，这样，有利于下属独立工作能力的提高。
措施三、在设定目标、计划工作、追踪绩效表现，以及执行改正措施时，要让下属们亲自参与。
措施四、工作追踪中，遵循对事不对人的原则，保持客观冷静的态度。不能与员工算旧帐。
措施五、不要以权威的形式、以命令的方式进行工作追踪。
中层经理应时刻牢记目标管理中主要角色是完成各项工作的下属，自己承担的是引导、辅助的任务，以便充分发挥下属的工作积极性，提高下属工作能力的作用。
措施六、中层经理要对下属遇到的困难表现出理解，并针对不同情况，努力帮助下属解决困难。
对于比较困难的与不可避免及周期不可控的问题要有弹性。
公司的目标管理任重而道远。经营成败的关键在于我们各阶层的经理人，如何在实际工作中，在切实履行经理人职责的同时，怎样加强整个集团的目标管理，是摆在我们各阶层经理人面前的一道必答题。