企业要做标准化管理，制度、流程、岗位职责和绩效，先做哪个后做哪个？

这个问题可以分开看，制度、流程一直以来都是人力资源部的职责之一，但好像又不隶属于任一模块，我更习惯于将制度流程理解为运营管理的内容；而你提到的岗位职责、绩效则属于传统的人力资源范畴，属于组织发展模块。界定清楚这几个概念，进入正题。

我认为应该先岗位职责，再制度流程、再绩效，接着说说每一块分别应该怎么做，以及它们内部的逻辑关系。

1、岗位职责

目前的市场环境瞬息万变，企业战略也要动态调整，组织架构调整与优化也会比较频繁。有了组织架构，再整并部门、岗位，通过工作分析，输出岗位JD，明确岗位职责。

2、制度流程

任何一个岗位都不可能孤立存在，它必然与其它部门和岗位发生工作联系，如何规范这种联系，确保权责清晰、责任到岗？此时，制度、流程粉墨登场。流程就是将同一价值链上的岗位串联起来，通过明确流程牵头人，规范各个流程节点的权限，来推动工作成果的输出。而制度呢，则是作为流程有效运行的一个权威性保障，主要目的在于规范流程中各个部门、岗位的权责，表单内容及配套的奖惩机制等。所谓“制度以流程为体现，流程以制度为依托”。

3、绩效

如果说绩效属于标准化管理的内容，那你要做的绩效应该是在岗位职责、制度流程明确后，以岗位职责为内容来源，以流程处理为数据来源，提炼诸如准确率、及时率、达标率、计划完成率等“标准”、“规范”的KPI考核指标来严格执行。

然而，需要提醒你注意的是，与其将绩效停留在这些可人为设定且无太大事实价值的指标上，不如多从财务、客户、乃至经营的维度上做一些引导，KPI需要聚焦，别在纯职能的过程性工作上纠结太多。

综上，做标准化管理，应该先岗位职责，再制度流程，最后才是绩效。

在这里说一个简单的逻辑：

绩效是考核人和事的，制度是管人的，人是做事的。

在企业管理中，

一定是先有事，再有人，再有约束人的制度，然后才有对人事的考核。

根据以上逻辑，我的建议是：

一、先规范流程：

流程针对的是“事”，包括了内部管理和对外经营的所有事，

把所有事的流程进行梳理，规范每一个流程要点、标准，以及每个事情对应的角色。

流程相当于把每件事作了拆解，将不同岗位的人对号入座，

每个流程环节都是一个点，像珍珠一样，

整个流程就是串起珍珠的线。

二、再梳理架构和岗位职责：

根据流程中界定的事情，和对应的人，

进行职能的梳理，就是把事情“合并同类项”，

一个类别，就是一个岗位的职责，

如果类别过多，那就分大类，再细分小类，

大类就是部门，小类就是岗位。

这样，一个公司的架构就形成了。

三、然后建设制度和机制：

制度是各个职能针对各自负责的领域，

制定的管理规范，

是约束员工行为，保证组织运行的基础。

机制是流程正常执行的保障。

如：各项管理规定是制度，例会、计划、总结等是机制。

四、最后制定绩效考核机制：

根据企业的目标、公司流程标准、岗位职责等，

制定各岗位的绩效目标和考核机制。

作为一个企业，管理制度、工作流程、岗位职责、管理架构、绩效体系都是必不可少的，但管理体系的建设，需要按照各个系统之间的关系，有序推进，不可本末倒置。

以上仅代表个人观点，供参考。

对于一个小微企业，生存是第一位的。再完善的制度、流程都是服务于当下拿到更高的业绩，公司创造更好的利润。

1先做岗位职责

基于公司目标，明确每个岗位要的目标，以此来倒推岗位核心职责。

说白了，就是来一个人，知道干什么，怎么干能拿结果。

在前期，还可能出现一人多岗的情况，岗位职责最重要的不是分工明确，而是岗位职能和结果的明确。

2、再做绩效

做绩效，也是基于公司业绩的设计，让在上班干活儿的人对于工作成果的标准更清晰。

说白了，就是清楚怎么干，干得更好能挣得更多，进而有更大动力干得好。

好得绩效能让员工动力足，公司创收，员工的薪酬也有增加空间。

特别注意：绩效通常和薪酬在一起，单纯是为了考核的目的而做的绩效，通常都会有反作用力。基于薪酬动力的绩效最佳。

3、做制度

员工正常工作拿到结果，基于绩效主动做得更好，带来收益稳定的情况下，才是制度文化流程开设运转的前提。

要理解，一开始过分强调制度，或设计严苛的制度，不能吸引人来和留下，不能创造好的工作氛围，都不利于拿业绩的状态。活着，和创造利润一直都是主线。

做制度，是一步一步来的。前期的制度就是简单，满足日常运转需要的就行。后期制度的完善，最好的是基于企业运转过程中出现的一次次事件，一次次需要明确的情况，逐步添加。

特别不建议的是照网上或大企业拿来主义的直接改。

如果制度的每一条都是基于企业发展，融合老板的处事风格，符合实际情况订立的。会无形中成为公司文化和行为准则的基石。执行实施起来非常扎实有底气。

4、最后是流程

为什么，流程是让一切运转起来更顺畅和高效，减少内耗。经过无数次岗位成果的实践运转，才能总结出最优的流程，最适用实际工作的流程。

流程的梳理，往往都是发现公司运转中的不顺畅的问题而倒推思考怎么去调整的。也基于数据。所以，流程放在了最后。

5、总结，调整，变化

这点最重要，因为以上四步初步形成后，都只适用于当下的一个阶段，市场是变化的，人是变化的，企业的发展目标和规划也是不断变化的。不管是管理人员，还是老板，接纳变化，专注目标不断总结、调整、变化。一定能形成适合自己企业的标准化流程。

依此而来的标准化管理，会特别扎实，根植于心的东西更有力量。

仅个人观点，仅针对小微企业的建议。