企业要做标准化管理,制度、流程、岗位职责和绩效,先做哪个后做哪个?

企业要做标准化管理,作为领导,你认为以下体系: 管理制度、工作流程、岗位职责、管理架构、绩效体系,应该按照什么顺序执行比较合理?

这个问题可以分开看,制度、流程一直以来都是人力资源部的职责之一,但好像又不隶属于任一模块,我更习惯于将制度流程理解为运营管理的内容;而你提到的岗位职责、绩效则属于传统的人力资源范畴,属于组织发展模块。界定清楚这几个概念,进入正题。

我认为应该先岗位职责,再制度流程、再绩效,接着说说每一块分别应该怎么做,以及它们内部的逻辑关系。

1、岗位职责

目前的市场环境瞬息万变,企业战略也要动态调整,组织架构调整与优化也会比较频繁。有了组织架构,再整并部门、岗位,通过工作分析,输出岗位JD,明确岗位职责

2、制度流程

任何一个岗位都不可能孤立存在,它必然与其它部门和岗位发生工作联系,如何规范这种联系,确保权责清晰、责任到岗?此时,制度、流程粉墨登场。流程就是将同一价值链上的岗位串联起来,通过明确流程牵头人,规范各个流程节点的权限,来推动工作成果的输出。而制度呢,则是作为流程有效运行的一个权威性保障,主要目的在于规范流程中各个部门、岗位的权责,表单内容及配套的奖惩机制等。所谓“制度以流程为体现,流程以制度为依托”。

3、绩效

如果说绩效属于标准化管理的内容,那你要做的绩效应该是在岗位职责、制度流程明确后,以岗位职责为内容来源,以流程处理为数据来源,提炼诸如准确率、及时率、达标率、计划完成率等“标准”、“规范”的KPI考核指标来严格执行。

然而,需要提醒你注意的是,与其将绩效停留在这些可人为设定且无太大事实价值的指标上,不如多从财务、客户、乃至经营的维度上做一些引导,KPI需要聚焦,别在纯职能的过程性工作上纠结太多。

综上,做标准化管理,应该先岗位职责,再制度流程,最后才是绩效。


在这里说一个简单的逻辑:

绩效是考核人和事的,制度是管人的,人是做事的。

在企业管理中,

一定是先有事,再有人,再有约束人的制度,然后才有对人事的考核。


根据以上逻辑,我的建议是:

一、先规范流程:

流程针对的是“事”,包括了内部管理和对外经营的所有事,

把所有事的流程进行梳理,规范每一个流程要点、标准,以及每个事情对应的角色。

流程相当于把每件事作了拆解,将不同岗位的人对号入座,

每个流程环节都是一个点,像珍珠一样,

整个流程就是串起珍珠的线。


二、再梳理架构和岗位职责:

根据流程中界定的事情,和对应的人,

进行职能的梳理,就是把事情“合并同类项”,

一个类别,就是一个岗位的职责,

如果类别过多,那就分大类,再细分小类,

大类就是部门,小类就是岗位。

这样,一个公司的架构就形成了。


三、然后建设制度和机制:

制度是各个职能针对各自负责的领域,

制定的管理规范,

是约束员工行为,保证组织运行的基础。

机制是流程正常执行的保障。

如:各项管理规定是制度,例会、计划、总结等是机制。


四、最后制定绩效考核机制:

根据企业的目标、公司流程标准、岗位职责等,

制定各岗位的绩效目标和考核机制。


作为一个企业,管理制度、工作流程、岗位职责、管理架构、绩效体系都是必不可少的,但管理体系的建设,需要按照各个系统之间的关系,有序推进,不可本末倒置。


以上仅代表个人观点,供参考。


对于一个小微企业,生存是第一位的。再完善的制度、流程都是服务于当下拿到更高的业绩,公司创造更好的利润。

1先做岗位职责

基于公司目标,明确每个岗位要的目标,以此来倒推岗位核心职责。

说白了,就是来一个人,知道干什么,怎么干能拿结果。

在前期,还可能出现一人多岗的情况,岗位职责最重要的不是分工明确,而是岗位职能和结果的明确。

2、再做绩效

做绩效,也是基于公司业绩的设计,让在上班干活儿的人对于工作成果的标准更清晰。

说白了,就是清楚怎么干,干得更好能挣得更多,进而有更大动力干得好。

好得绩效能让员工动力足,公司创收,员工的薪酬也有增加空间。

特别注意:绩效通常和薪酬在一起,单纯是为了考核的目的而做的绩效,通常都会有反作用力。基于薪酬动力的绩效最佳。

3、做制度

员工正常工作拿到结果,基于绩效主动做得更好,带来收益稳定的情况下,才是制度文化流程开设运转的前提。

要理解,一开始过分强调制度,或设计严苛的制度,不能吸引人来和留下,不能创造好的工作氛围,都不利于拿业绩的状态。活着,和创造利润一直都是主线。

做制度,是一步一步来的。前期的制度就是简单,满足日常运转需要的就行。后期制度的完善,最好的是基于企业运转过程中出现的一次次事件,一次次需要明确的情况,逐步添加。

特别不建议的是照网上或大企业拿来主义的直接改。

如果制度的每一条都是基于企业发展,融合老板的处事风格,符合实际情况订立的。会无形中成为公司文化和行为准则的基石。执行实施起来非常扎实有底气。

4、最后是流程

为什么,流程是让一切运转起来更顺畅和高效,减少内耗。经过无数次岗位成果的实践运转,才能总结出最优的流程,最适用实际工作的流程。

流程的梳理,往往都是发现公司运转中的不顺畅的问题而倒推思考怎么去调整的。也基于数据。所以,流程放在了最后。

5、总结,调整,变化

这点最重要,因为以上四步初步形成后,都只适用于当下的一个阶段,市场是变化的,人是变化的,企业的发展目标和规划也是不断变化的。不管是管理人员,还是老板,接纳变化,专注目标不断总结、调整、变化。一定能形成适合自己企业的标准化流程。

依此而来的标准化管理,会特别扎实,根植于心的东西更有力量。

仅个人观点,仅针对小微企业的建议。



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