PMC能给企业提供什么?

PMC能给企业提供什么?回答这个问题之前,先想想企业是不是存在以下问题?


如果你企业刚好有这些问题,PMC模块就是好好思考如何解决这些问题,有什么方法去落地,指标如何设置?如果解决了这些问题,也是PMC能够提供给企业的最大贡献。根据这些问题来思考,古哥认为PMC能给企业提供的最为核心的指标就是客户订单准时交付率提升,根据不同的行业,一般在做到90%-100%之间,其他能够提供的围绕着PMC的其他KPI指标来分析,如下图:

客户订单准时交付率

PMC ,也就是生产计划与物料控制,做得好与不好,体现在这个指标上,做得不好企业,出现各种问题,归到最后的就是订单交不出来,客户满意度不高。订单交不出来,老板最急,长此以往,客户都跑了,企业生存都成问题!整个PMC部门都要围绕着这个指标,把这个指标当成工作重点,提升,提升,再提升!特别是目前整体行业环境已经由“大批量,少品种”进入到“多品种,小批量,短交期”的业务模式中,订单准时交付率就显得尤为重要!

生产计划准时交付率

PMC需要把企业内部的生产计划准时交付率做好,当前制造业很多都是装配型全供应链的生产模式,一个企业内部有:装配工厂、机加工厂、钣金工厂、注塑工厂……等等,PMC需要把生产计划做好,让企业内部各工厂通过你的计划无缝衔接,把内部各工厂的WIP(在制品)控制好,把生产计划的稳定性做好,生产计划准时交付率的提升才能有效的提升客户订单准时交付率。

现实往往是PMC部门没有真正发挥这个部门的职能,把客户订单直接“甩”给制造部门了,只提供了最晚交付时间,然后由制造部门自行安排,在企业订单量少时、品种少、大批量时,矛盾较少,因为这个时候子件工厂的产能负荷远远大于装配工厂,当进入到订单多、品质多、少批量时,就直接“崩盘”了,这时候PMC部门提供的管理模式就是给企业带来的最大价值!


请购订单准时交付率

PMC部门的架构一般都是这这样


下面有计划部、采购部门(跟单)、仓库部门,这里要说明的是这里的采购职能一般不带供应链职能,也就是定价和开发不归PMC部门管理


订单准交率、生产计划准交率、请购订单准交率这三个指标是一环扣一环,相互影响,你的生产计划准交率做得不好,估计订单准交率也不好,请购准交率不好,生产计划就会有影响,直接反馈就是“停工待料”,所以PMC部门要把计划排好,同时把物料的请购单的准时交付率做好


现实又是这样,PMC部门下请购单时,对时间要求不严谨,造成物料没有控制,主计划这边被物料牵制,造成“物料迁就计划”的情况!再到后面就是有什么物料就做什么的地步,经常听到的就是能凑齐一套就上的这种模式。


PMC部门中的物料控制模块一定要提供一个好的物料的计划,先有计划再有物料,当主计划出来后,无条件的执行计划,把物料跟进到位,减少物料异常,减少异常工时产生。


库存周转率

前面几个指标都做好,这个指标容易忽略,如果PMC部门前面三个指标做得非常好,但这个指标非常差的时候就要思考,是不是把库存做得太高了,因为库存高可以掩盖非常多问题,举例说明:

1、生产线经常缺某个零件,计划部门一次排单1个月的量,这个月都不用缺了

2、销售部门抱怨经常缺货某个产品,计划部门一次备了3个月的成品,客户什么时候来都有

3、物料控制部门把损耗率、安全库存量定非常高

……


以上就会造成企业负担相当重,到年底盘点大部分利润都成了库存。


所以PMC要提供一个合理的库存周转水平,为企业带来高价值!

新产品准时试产率

这个指标我想了很久还是加上去,因为在日常项目过程中发现这个指标有时候影响是相当大的,因为前期试产各种原因推迟,造成最后把希望寄托在制造上面,就是在交货期最后几天,所以前期浪费的时间没有人跟进,不疼不痒,后面的部门苦不堪言。


PMC部门要全面跟进,从新产品开发就介入,落地试产进度,把前面跟进好,后面压力相对较小,这个指标的提升对整体订单流程的效率是至关重要的。



一个好的PMC部门提供给企业的价值是相当大的,所以古哥认为一定要重视PMC人才的培养,一个好的PMC人才培养周期是相当长的,也造成目前市面上好的PMC人的较少的原因之一。




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