PMC能给企业提供什么？

PMC能给企业提供什么？回答这个问题之前，先想想企业是不是存在以下问题？

如果你企业刚好有这些问题，PMC模块就是好好思考如何解决这些问题，有什么方法去落地，指标如何设置？如果解决了这些问题，也是PMC能够提供给企业的最大贡献。根据这些问题来思考，古哥认为PMC能给企业提供的最为核心的指标就是客户订单准时交付率提升，根据不同的行业，一般在做到90%-100%之间，其他能够提供的围绕着PMC的其他KPI指标来分析，如下图：

客户订单准时交付率

PMC ，也就是生产计划与物料控制，做得好与不好，体现在这个指标上，做得不好企业，出现各种问题，归到最后的就是订单交不出来，客户满意度不高。订单交不出来，老板最急，长此以往，客户都跑了，企业生存都成问题！整个PMC部门都要围绕着这个指标，把这个指标当成工作重点，提升，提升，再提升！特别是目前整体行业环境已经由“大批量，少品种”进入到“多品种，小批量，短交期”的业务模式中，订单准时交付率就显得尤为重要！

生产计划准时交付率

PMC需要把企业内部的生产计划准时交付率做好，当前制造业很多都是装配型全供应链的生产模式，一个企业内部有：装配工厂、机加工厂、钣金工厂、注塑工厂……等等，PMC需要把生产计划做好，让企业内部各工厂通过你的计划无缝衔接，把内部各工厂的WIP(在制品）控制好，把生产计划的稳定性做好，生产计划准时交付率的提升才能有效的提升客户订单准时交付率。

现实往往是PMC部门没有真正发挥这个部门的职能，把客户订单直接“甩”给制造部门了，只提供了最晚交付时间，然后由制造部门自行安排，在企业订单量少时、品种少、大批量时，矛盾较少，因为这个时候子件工厂的产能负荷远远大于装配工厂，当进入到订单多、品质多、少批量时，就直接“崩盘”了，这时候PMC部门提供的管理模式就是给企业带来的最大价值！

请购订单准时交付率

PMC部门的架构一般都是这这样

下面有计划部、采购部门（跟单）、仓库部门，这里要说明的是这里的采购职能一般不带供应链职能，也就是定价和开发不归PMC部门管理

订单准交率、生产计划准交率、请购订单准交率这三个指标是一环扣一环，相互影响，你的生产计划准交率做得不好，估计订单准交率也不好，请购准交率不好，生产计划就会有影响，直接反馈就是“停工待料”，所以PMC部门要把计划排好，同时把物料的请购单的准时交付率做好

现实又是这样，PMC部门下请购单时，对时间要求不严谨，造成物料没有控制，主计划这边被物料牵制，造成“物料迁就计划”的情况！再到后面就是有什么物料就做什么的地步，经常听到的就是能凑齐一套就上的这种模式。

PMC部门中的物料控制模块一定要提供一个好的物料的计划，先有计划再有物料，当主计划出来后，无条件的执行计划，把物料跟进到位，减少物料异常，减少异常工时产生。

库存周转率

前面几个指标都做好，这个指标容易忽略，如果PMC部门前面三个指标做得非常好，但这个指标非常差的时候就要思考，是不是把库存做得太高了，因为库存高可以掩盖非常多问题，举例说明：

1、生产线经常缺某个零件，计划部门一次排单1个月的量，这个月都不用缺了

2、销售部门抱怨经常缺货某个产品，计划部门一次备了3个月的成品，客户什么时候来都有

3、物料控制部门把损耗率、安全库存量定非常高

……

以上就会造成企业负担相当重，到年底盘点大部分利润都成了库存。

所以PMC要提供一个合理的库存周转水平，为企业带来高价值！

新产品准时试产率

这个指标我想了很久还是加上去，因为在日常项目过程中发现这个指标有时候影响是相当大的，因为前期试产各种原因推迟，造成最后把希望寄托在制造上面，就是在交货期最后几天，所以前期浪费的时间没有人跟进，不疼不痒，后面的部门苦不堪言。

PMC部门要全面跟进，从新产品开发就介入，落地试产进度，把前面跟进好，后面压力相对较小，这个指标的提升对整体订单流程的效率是至关重要的。

一个好的PMC部门提供给企业的价值是相当大的，所以古哥认为一定要重视PMC人才的培养，一个好的PMC人才培养周期是相当长的，也造成目前市面上好的PMC人的较少的原因之一。