4月1日，理想汽车创始人、董事长兼CEO李想在中国电动汽车百人会论坛发表了题为“智能电动车的组织挑战”的演讲。                                                                                                           

　　李想在演讲中坦言，当自己真正进入汽车领域之后，才发现汽车行业的链条如此之长，难度如此之大，其中最大的挑战来自于组织能力方面。

　 “首先，我们要自己研发汽车产品，需要管理好供应链，同时还需要制造汽车产品，所以我们是一家工业制造企业，也就是一个标准的汽车企业。但和传统汽车企业不一样，我们没有足够的财力能够以类似BBA的成本为4S店提供产品，所以我们要做直营，但直营有直营的难度，我们又变成了一家‘4S店的集团’，而作为一个 4S店集团，我们需要负责管理车辆的销售、售后服务，以及交付工作，所以我们又变成了一个服务网络体系。同时我们还是一家互联网的应用公司，需要做APP，做应用，要去连接云服务，连接数据库。”

　　李想说，作为一家刚进入汽车行业的企业，理想要同时变成四类不同的企业，而且这四类不同的企业所面对的问题复杂程度是完全不一样的。

      基于上述挑战，理想汽车不仅去学习了全世界最先进公司的流程和工作方式，还采用了前些年比较流行的OKR，通过目标管理和有效的沟通工具将部门联系起来，所以理想能够成功在2019年完成了第一辆车的研发。

　　但新的问题随之而来，“只卖一款车是不行的，要卖多个车型。但如果卖多个车型，就必须拥有研发平台，而研发平台的难度比传统汽车研发平台难度更大。比如做增程电动平台，我们就要自己研发车身域、动力域的软件、硬件所有事情，我们发现这比之前传统头部一级供应商做的事情还要复杂。”李想说，全栈自研的组织难度是理想汽车2022年遇到的特别大的难题。

　　面对新的挑战，李想指出，唯一的解决方法就是学习世界范围内的最佳实践，比如IBM、华为这样的优秀企业。不过，他们所提供的方法和组织能力是否适用于汽车领域无从验证。

　　李想表示，从2020年开始，理想从研发角度做了一个重要尝试，全面地去学习这样的能力，发现从两个维度解决了理想的问题。

　“由于链条非常长、周期长，业务复杂，所以在最开始的时候就会把规划做得特别清楚，并且让更多的团队一起来参与规划。在做好清晰的规划之后，再把它变成计划。而在做计划的过程中，我们针对团队的协同，资源的复盘进行有效分配。这就区别于过去的线性流程，将传统的汽车研发方式变成了一个立体的流程。这在另一个维度上，从经营的角度也带来了好处，就是解决了作战混乱的问题。”李想说。

　　针对这样的流程，理想也改变了自己的组织结构，从过去的职能组织变成了一个矩阵型组织。李想表示，这样的流程和矩阵型组织帮助理想解决了很多问题，第一解决了没有全局，团队各自为战的问题；第二是解决了技术、平台和产品研发的协同问题；第三解决了产品、供应链和交付的商业协同问题。

　　在过去两年间，得益于流程和组织结构的实践，理想也收获了很大的实际价值。李想说，第一，理想把做成爆品的能力能够复制到所有车型上；第二，提升了供应和产能爬升的速度，哪怕在疫情状况下，都能够在交付第二个月实现交付量过万；第三，理想开始培养出大量有经营意识的人，所以理想能实现健康的毛利率，并且确保在收益和成本上的目标和达成是一致的。